二十余年變革歷程的背后，是華為人從上至下堅定不移謀求發(fā)展的決心和信念。變革不止帶來新理念，構(gòu)建新體系，也讓華為在積累實踐中發(fā)展出自己的變革能力，面對任何環(huán)境都展現(xiàn)出強(qiáng)大的韌性和頑強(qiáng)的生命力。

Q1:  您認(rèn)為華為變革成功的因素有哪些？

Joseph:  最重要的因素是決心，特別是來自公司高層的決心，這其中很多來自任正非先生和他的團(tuán)隊。像郭平先生，我在華為的第一任領(lǐng)導(dǎo)；他是 ISC 和許多變革項目的發(fā)起人。還有梁華先生，他也是我在 ISC+ 項目的領(lǐng)導(dǎo)。即使這些項目延續(xù)了 10 年甚至20 年的時間，華為一直保持著這種程度的決心，這種自上而下的決心是非常獨特的。

 很多企業(yè)特別是西方的企業(yè)，會用很長的時間來思考3個月內(nèi)能達(dá)到什么結(jié)果，但變革很難在3個月內(nèi)取得成果。大家都試圖找到捷徑和更快的方法，以及成本更低的方法來做到這一點，但這需要一個過程。華為能夠成功，是因為他們同時具有決心和耐心。

Q2:  華為擁有什么樣的變革能力？這種能力能否應(yīng)用在其他企業(yè)的變革中？

Joseph:  華為通過將公司內(nèi)部的變革制度化，發(fā)展出了自己的變革能力。這不是五年做一次的事情，而是他們持續(xù)在關(guān)注的事情，并且讓整個部門都專注于此。

 判斷一個想法的好壞，何時該進(jìn)行到下一步，直到最終完成目標(biāo)，是一種強(qiáng)大的變革能力，中大型企業(yè)都可以從中學(xué)習(xí)和借鑒。這是一個從 IBM 內(nèi)部到華為已經(jīng)發(fā)展了約 25 年的流程；在這段時間內(nèi)，它不斷被完善和精進(jìn)，并經(jīng)過驗證是有效可實施的，這值得很多中國企業(yè)去學(xué)習(xí)。

你可以用不到華為投資的 1% 的成本，達(dá)到 90%為客戶定制方案的效果。這些流程可以應(yīng)用在ISC、IPD、LTC、HR等項目上。所以中國企業(yè)可以通過咨詢的方式直接學(xué)習(xí)到華為的成功經(jīng)驗。

Q3:  華為的成功經(jīng)驗給中國企業(yè)帶來了很好的示范，您覺得其他企業(yè)在學(xué)習(xí)華為的時候有哪些方面需要特別關(guān)注的？

Joseph:  我認(rèn)為學(xué)習(xí)有不同的層面。最基礎(chǔ)的就是流程中的機(jī)械性（運作），比方說如何將流程集成到 IT 系統(tǒng)中，如何理解客戶，如何創(chuàng)造價值并專注于做正確的事情。我將這些稱為事物運轉(zhuǎn)的機(jī)械化學(xué)習(xí)，無論財務(wù)、供應(yīng)鏈還是研發(fā)都是如此。

另外一點就是華為領(lǐng)導(dǎo)層的雄心壯志，其他企業(yè)往往只關(guān)注快速的結(jié)果。我認(rèn)為很多公司可以從華為的雄心和耐心中學(xué)習(xí)。因為如果你沒有這種雄心和耐心，就無法把變革推行下去。

Q4:  您認(rèn)為變革給企業(yè)帶來什么價值？

Joseph: 談到咨詢的價值，大家首先要了解，顧問實際上并不是完成工作的人，客戶必須自己完成最后的步驟。

顧問的價值之一是豐富的經(jīng)驗。他們曾與大型跨國企業(yè)、中型公司、小公司，甚至也許只有十個人的創(chuàng)業(yè)公司合作過，在企業(yè)經(jīng)營管理方面積累了豐富的經(jīng)驗。他們可以通過這種經(jīng)驗去滿足不同客戶的特定需求。

如果只依賴一個內(nèi)部團(tuán)隊，可能會存在經(jīng)驗不足的情況。也許團(tuán)隊成員只在一家或兩家公司工作過，或者他們以前從未部署過類似的解決方案。即使現(xiàn)在的華為也是（這樣），幾乎所有人都只在華為工作過。他們沒有在其他公司工作過，所以他們?nèi)鄙倌撤N經(jīng)驗。

顧問的另一個重要價值就是速度。作為顧問，我們需要將自己掌握的知識和方法快速輸出到客戶的頭腦中，幫助他們推動到下一個步驟，并完成最終的部署。

Joseph Smith先生與百思特管理咨詢集團(tuán)董事長張正華先生，在華為變革期間分別擔(dān)任IBM和華為的項目經(jīng)理，時隔二十余年再回憶華為變革歷程；華為在創(chuàng)造歷史的過程中不斷豐富變革的價值與意義，也為中國企業(yè)管理帶來戰(zhàn)略思維的新格局。

張正華：很高興 Joseph今天能到百思特總部來，我們很榮幸你以首席變革顧問的身份加入百思特企業(yè)變革研究院。你在華為20年咨詢和管理的經(jīng)驗一定能為為中國企業(yè)管理的成長進(jìn)步提供很多幫助。

在20多年前，我們分別作為IBM和華為的項目經(jīng)理，共同經(jīng)歷了華為的變革項目，Joseph是IBM在華為的第一位顧問，與任總有過多次面對面的交流，可以跟大家分享一下你印象最深刻的打動任總的一次交流嗎？

Joseph：在我剛到華為只有五周時，就為任正非先生做了第一次報告。當(dāng)時是1999 年，這份報告的匯報對象是任正非先生和大約 70 名高層管理人員。匯報持續(xù)了大約 20 分鐘，內(nèi)容IBM的一些初步發(fā)現(xiàn)。

起初我以為任總很生氣，因為他站了起來，開始敲桌子，指著不同的人，我想我犯了一個很大的錯誤。但實際上，他對這份報告感到非常興奮。我了解到他正在以一種興奮的方式與他的團(tuán)隊交談，說華為必須進(jìn)行這樣的變革。

張正華：當(dāng)初華為在變革的時候成立了非常龐大的項目團(tuán)隊，隨著變革深入的推進(jìn)，顧問的隊伍也日益壯大。我們常常能看到顧問們在單獨的會議室里開會和討論，在幫助在華為的變革過程當(dāng)中，也一定遇到了很多挑戰(zhàn)和困難。當(dāng)時作為顧問來說，您認(rèn)為遇到最大的困難和挑戰(zhàn)是什么？

Joseph：對于任何變革項目來說，最大的困難是向人們展示變革項目的愿景。你必須在變革項目的每一階段都保持這種愿景。在開始之前設(shè)定愿景很重要，之后的每個階段，你都離實施和落地越來越近，但即使在將要結(jié)束的時刻，你仍然要把你想實現(xiàn)的愿景展現(xiàn)在每個人面前。變革中對我來說最大的挑戰(zhàn)，是人而非技術(shù)。你必須先贏得人心，才能讓大家共同前進(jìn)。

張正華：任總非常重視華為的變革項目，也非常有決心，把當(dāng)初華為的一批高管和一把手都調(diào)到了變革的項目團(tuán)隊中，還有許多的業(yè)務(wù)主管也脫離業(yè)務(wù)線，直接專職參與到變革工作中。我們發(fā)現(xiàn)像華為這樣以一把手為主導(dǎo)，各個業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)專職參與到變革項目中的企業(yè)非常少，當(dāng)初IBM是如何推動任總下定這個決心的？

Joseph：在我看來，IBM并沒有真正制定計劃。我們只是幫助華為他們想要建立的體系，也就是IPD和ISC兩個項目。但我們是一個很幸運的團(tuán)隊，因為IBM和華為很快就建立了高度的信任。特別是從我的角度來看，作為一個外國人，第一次在中國工作，我很擔(dān)心我們是否可以一起建立團(tuán)隊和友誼。但我們在很短的時間內(nèi)就建立了相互信任的關(guān)系，這對指導(dǎo)未來的項目非常重要，因為項目總會出現(xiàn)各種問題，解決這些問題的唯一方法是一起努力，并以一種互相信任的方式去解決問題。

張正華：IBM加入華為的變革團(tuán)隊后，告訴了我們變革要成功，整個團(tuán)隊必須要成為一個學(xué)習(xí)型的組織。IBM在咨詢的過程給華為帶來了很多理論、方法論及模型。在ISC的項目中引入了SCOR模型，您覺得在20多年后的今天，SCOR模型對于華為供應(yīng)鏈還有怎樣的作用，對于中國企業(yè)在做供應(yīng)鏈變革有什么獨特的價值？

Joseph：我們介紹給華為的很多的方法論和理念，有一些甚至對當(dāng)時的IBM來說都很先進(jìn)。華為獲得了很多最新的模型和概念。SCOR模型是我在2000年4月引入華為的模型，這是 1996年才創(chuàng)造出來的，那時只有3年的歷史。IBM作為一家公司參與其中，將KPI指標(biāo)納入了SCOR模型中。我們基本上是為了回答一個關(guān)于KPI的問題：如何對標(biāo)華為和其他企業(yè)的 KPI？SCOR模型的作用是對標(biāo)和流程對比，很多其他的企業(yè)也有這些標(biāo)準(zhǔn)流程，這會給華為帶來信心。

張正華：華為的變革是以流程再造為主線條，同時基于流程再造驅(qū)動組織的重組和優(yōu)化；另外就是以流程決定IT的方式，推動華為的IT系統(tǒng)不斷升級和改造。從華為20多年的供應(yīng)鏈變革歷程中，從ISC到ISC+，您圍繞流程再造，給IT系統(tǒng)和數(shù)字化體系支撐也做了很多規(guī)劃。數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)是當(dāng)前中國企業(yè)變革的主流，可以跟大家分享一下華為ISC集成供應(yīng)鏈變革歷程中數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗嗎？

Joseph：最初的ISC是基于流程的。所以我們重新設(shè)計了流程，使用的是由我和我IBM的領(lǐng)導(dǎo)Gary開發(fā)的PEBT和Method Blue，用來幫助業(yè)務(wù)變革的工具包。像SAP和Oracle這樣的公司會投入數(shù)十億美元來開發(fā)這個軟件，因此許多企業(yè)都會使用它。在那之前，很多公司都在做自己的軟件，價格昂貴而且質(zhì)量不高。我們的想法是將業(yè)務(wù)變革和軟件包放在一起，整合流程和數(shù)據(jù)，這仍然是企業(yè)要做的重要事情。隨著技術(shù)的發(fā)展，我們有了人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)、數(shù)據(jù)分析等新技術(shù)，以及由4G和5G驅(qū)動的許多不同的小型技術(shù)，都可以讓供應(yīng)鏈?zhǔn)褂谩?/span>

張正華：Joseph把我?guī)Щ氐搅?0年前華為變革項目的場景，你剛才提到了PEBT和Method Blue，華為在這個基礎(chǔ)上自己開發(fā)了Method PAS。

非常榮幸也非常高興Joseph作為百思特首席變革顧問加入百思特變革研究院，你的經(jīng)驗不僅在過去給華為帶來了價值，未來我們一定能夠攜手為更多的中國企業(yè)帶來管理經(jīng)驗和思維，幫助中國企業(yè)以變革謀未來！