客戶評價
百思特的團隊非常不錯！我們接觸過很多國內國外的咨詢公司，但是只有百思特團隊不僅幫我們把管理改善真正落地，還幫我們培養了一批具有流程思維，能自主設計流程的人才！
——萬華化學黨委副書記、萬華寧波董事長
前言
2018年，習近平總書記曾到萬華化學視察并在現場指出：“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。”萬華化學是中國國有企業銳意進取的變革典范，公司在各層面各維度的持續改革與創新帶來了顯著成果，不僅提升了我國化工領域的自主性和獨立性，還為其他國有企業的高質量發展提供了借鑒。2021年萬華化學營收首次突破千億大關，高達1455.38億元。
萬華化學集團股份有限公司是一家全球化運營的化工新材料公司，依托不斷創新的核心技術、產業化裝置及高效的運營模式，為客戶提供更具競爭力的產品及解決方案。業務涵蓋聚氨酯、石化、精細化學品、新興材料四大產業集群。所服務的行業主要包括：生活家居、運動休閑、汽車交通、建筑工業、電子電氣、個人護理和綠色能源等。
旗下萬華化學（寧波）有限公司（以下簡稱“萬華寧波”）坐落于浙江省寧波大榭開發區，是萬華主要的生產中心。公司以聚氨酯為主業、以MDI生產為核心，有兩套大型MDI生產裝置，產品質量和單位消耗均達到國際先進水平。萬華也是我國唯一一家擁有成熟MDI制造技術及自主知識產權的公司，其生產技術由萬華化學經過多年艱苦技術攻關開發成功，使中國成為繼德、美、日后世界上第四個擁有該技術的國家。
萬華化學以極具前瞻性的戰略眼光建設了寧波萬華工業園，打破了傳統小而散的模式，通過鏈接化工上下游企業，放大產業集群效應，凸顯成本優勢、創新優勢和區域品牌優勢。是全球資源配置最合理、產業成本最低、最具競爭力的，以“科技創新、綠色化工、高附加值”為鮮明特點的循環經濟園區。
高速發展過程中，問題矛盾日益凸顯
萬華寧波被定位是集團的生產中心，生產制造與設備管理是化工行業最核心的業務，這里的核心管理團隊幾乎都由萬華總部直接調任過來，他們對業務掌握與熟悉度非常高，從這點也足以看出集團對寧波萬華發展的重視程度。
在高速發展的同時，萬華寧波的很多問題也日益凸顯，其具體表象我們總結為“三多”和“三少”。“三多”指的是文件多、接口多、協調多；“三少”指的是數據少、標準少、標桿少。與此同時，職能型組織常見的頑疾“部門墻”愈演愈烈，推諉扯皮事件也越來越多。而單純依靠其自身的探索,一直處于“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的困境中,始終未找到合適的解決方法。
一次賦能培訓，找到破解難題的金鑰匙
百思特創始人張正華受邀到萬華寧波給核心高管做賦能培訓，通過初步調研，張總作了以標桿企業華為的流程建設為主題的賦能培訓。華為作為一家超大體量公司，業務覆蓋全球170多個國家和地區，員工人數也高達20萬+，“大象跳舞”的背后是華為早已成為一個流程驅動型的公司，不僅把企業所有的關鍵活動納入流程，還將流程進行分類，業務流程、職能流程和支撐流程三者相互協同，構建了企業業務運行的堅實堤壩。
聽了當天的分享，萬華寧波的領導們激動萬分，紛紛表示對華為這家標桿企業的有效管理和高效運轉有了新的認知，也對萬華寧波現有發展中的問題和發展過程中如何少走彎路，有了新的啟發和思路。
隨后，百思特以細致、完善和可落地執行的解決方案，力壓國際咨詢公司，與萬華寧波攜手拉開了流程優化變革項目的序幕。
解決問題的前提是找準問題的癥結
項目組進場后，顧問們通過資料研讀、調研訪談、專業研討等多種形式，總結輸出了一份萬華寧波的現狀調研診斷報告，系統而深入地闡述了萬華寧波現有的核心管理問題，找準了萬華寧波現有問題的癥結所在。
最后顧問們總結出了四大類的12個核心問題
三大矛盾問題
三個指揮棒問題
三個意識類問題
三個流程技術問題
流程全面梳理與升級 ，全員參與，上下齊心
顧問將本次項目管理劃分為五個階段，準備階段、調研&評估階段、設計階段、推行階段和效果評估階段，并按照每個階段的工作任務和時間，做了詳細的工作總計劃安排，再分解到雙周計劃與周計劃中滾動執行，實時推進。
調研診斷報告一經匯報，領導層大受震撼，在會上達成共識后，項目組迅速啟動設計階段。萬華寧波的領導層以身作則，主動擔任項目相關重任，而業務部門核心成員也都積極投身到流程設計優化的工作中。同時，項目組還在萬華寧波內部刊物上增設流程專刊，定期發表流程專題文章和項目進展的實時動態，調動了公司全員對此項目的關注度和參與度。
轟轟烈烈的流程變革正在重塑整個萬華寧波，而駐場式咨詢服務的好處也逐漸明顯，顧問躬身入局，駐場服務，與客戶一同上下班，隨時互動交流，已然成為萬華寧波的一份子。
（顧問團隊與項目組核心團隊成員團建）
勇于革自己的命，萬華化學領導的變革決心
變革不可能一帆風順，因為它要改變很多人的利益、行為和意識。一家企業變革是否順利，領導者是關鍵。萬華寧波高層的變革決心以及全力支持，奠定了本次項目的成功。
“這次流程優化真正意義上可以說是一次變革，有可能顛覆我們以前的工作思維和工作模式，我們全體員工同事要充分認識到此次咨詢的重要性。我們要從以人為主的管理往流程規范化管理去轉變。”
“正如廖總（集團董事長）談到的，我們跟一些先進的公司相比，總是差最后一公里的能力。我們所做的工作有制度，也有流程，大家也都非常認真努力，但結果總是“像”而沒做到“是”，這就是跟先進企業的差距所在。差最后一公里也好，差最后一步也好，只要是流程不完善沒有形成閉環，就是沒完成好。而流程講的是端對端，點對點，這次的流程再造對大家的工作模式是可以說是一種顛覆，希望大家重視，多思考。”
“本次流程優化項目的時間跨度是比較長的，這就要求我們所有的項目成員認真學習，學到專家的知識和經驗。在與咨詢公司一起工作過程當中，項目干到11點，我們也要陪到11點。作為公司高管，我們明確態度：既然將此次流程優化提升到公司第三個轉變的高度來看待，我們就一定要把它做好，做成。”
*（以上內容節選自萬華寧波周書記《流程優化開啟萬華寧波第三個轉變》發言）
一張全業務鏈流程地圖徹底征服客戶
流程梳理的工作轟轟烈烈的進行著，越是深入，顧問越覺得對于萬華寧波還需要一塊重要內容。又經過了幾輪溝通和研討，顧問們一熬好幾個通宵，終于繪制出了一張萬華寧波的園區生產運營的全流程地圖，從生產裝置、設備部、工程管理部一直梳理延伸到市場部、人力資源部、采購部等等，從端到端的價值鏈視角，打通了萬華寧波園區之間以及萬華寧波與萬華總部之間的業務線全部接口。
當項目經理將這張流程地圖展現給萬華領導時，領導脫口而出的一句“太好了，這就是我們一直想要的”，項目組備受鼓舞，也由此贏得了客戶更深的信任。
在此之后，顧問們帶領項目團隊成員相繼輸出了園區設備管理運營全流程地圖等重要文件。
從被動“輸血”到自我“造血”的蛻變
流程設計最長遠也是最重要的環節就是流程的自我“造血”功能建設，百思特項目組在給萬華寧波做流程建設方案設計之初，就同步配套了流程人才培養計劃，為萬華的流程管理工作輸入新鮮的血液同時營造“造血”機制，確保項目階段完成后，萬華寧波能有獨立運作機制，更進一步展開流程管理和優化工作。
雙方項目成員一起選拔了企業中的流程金種子人才，為他們制定了三個月的詳細培養計劃：
培訓計劃：專業的專題培訓，包括流程基礎培訓、業務流程及公司流程管理培訓、流程KPI建設及流程規劃培訓、變革管理基礎培訓、項目管理及溝通等相關培訓。
讀書計劃：顧問組提供專業的書籍清單，通過分小組模式進行閱讀，然后組織分享和交流。
流程設計：每個人負責一個重點流程的設計與文檔輸出。
流程推行：每個人負責一個流程的變革和推行。
考核：參加統一的流程專業考試，選拔流程后備人才。
答辯：完成流程項目組專業答辯。
（顧問給流程金種子學員做賦能培訓）
通過內部發起的人才培養計劃也激發了組織活力，調動了員工學習情緒，大家積極參與，踴躍報名，而這三個月的賦能培訓和精準培養的金種子人才也成為了萬華寧波后續流程管理的中堅力量。
（流程種子選手答辯會的現場）
從試運行到正式運行，流程全面升級
項目歷時4個多月，在百思特&萬華項目團隊日夜兼程的努力下，共組織、設計和優化了大量業務流程。共梳理優化了近200份流程文件，包括生產運行二級流程模塊27個，三級流程99個。設備管理二級流程模塊4個，三級流程27個，四級流程23個。以及大橫班經理工作手冊一套。
完成流程評審與修訂后，隨即召開全員大會，項目團隊就流程推行方案進行說明，并依照方案要求，建立流程推行組織，明確流程owner和推行主要工作。
效果顯著，引領化工行業流程變革典范
項目結束后年度主要財務指標增勢喜人
公司實現銷售收入完成計劃的100%，同比增長9.14%；
年底公司資產總額同比增長31.87%；
每股凈資產4.9 元，同比增長9.38%。
極大提升管理與生產效率
建立清晰的公司全價值鏈和業務架構，使整個公司的組織、資源配置能夠形成清晰的鏈條；
建立集成化的公司流程，打破各業務間的部門墻，改善跨部門的流程接口；重點是生產運營和基于設備的端到端流程；
通過業務流程的優化，改善管理效率，特別是將授權、內控、風險管理等等落腳到流程的節點中去，使整體效率最大化；
實行大橫班運行機制，實現了 24 小時班組無縫管理，裝置運行效率持續提升，產量再創新高。
樹立流程思想與制度，培養自我造血能力
建立一套衡量公司流程的績效標準，用量化的數據進行有效衡量，并真正意義上能夠成為行業標桿；
建立一套自我驅動不斷提升的工具和方法，以評估自我業務發展的狀態，找出改善的領域和空間；
建立流程管理的可持續機制，引入跨行業的標桿，建立一套在全行業領先的流程技術、標準和方法論。
